Publicado en: El Universal
En los dos últimos siglos no existió una personalidad más importante en la maquinaria mundial del boxeo que Don King, el zar de los cuadriláteros. Promovió varias de las más importantes peleas que se recuerden: Clay-Foreman en Kinshasa (1974) y Clay-Frazier en Manila (1975), entre ellas, y representó colosos, Casius Clay, Sugar Ray Leonard, Mike Tyson, George Foreman, Mano e piedra Durán, Julio César Chávez, Wilfredo Benítez, Wilfredo Gómez. Ellos lo señalan por estafarlos y se salvó de unas fulminantes trompadas de Tyson, porque corrió a velocidad de la luz. Acusado de todos los delitos habidos, uso de estupefacientes, bacanales, compra de peleas y reo de asesinato, hoy con 93 años sabe todo lo que se puede saber del oficio, entretelas, dinámica e historia y sigue en él. Aun así, nunca se le ocurrió montarse en el ring ni con el peor de los novatos, porque no es lo mismo saber de boxeo que saber boxear, ni ser erudito en béisbol que pitcher en el play-off. El saber praxístico lo ganan en la acción un boxeador, un pelotero o un político, muy distinto a la episteme, la praxis teórica, el conocimiento de un estudioso. El primero es la experiencia personal acumulada en decenas de comparecencias en el ring parlamentario, partidista o de masas, donde aparecen grandes ligas y otros que se quedan en AAA. Pericles, Cicerón, Marco Aurelio, Maquiavelo, Bismark, Lenin, Churchill, Kissinger, Mitterrand, De Gaulle, Reagan, Betancourt, se ubican en la categoría superior y poco común de “grandes estadistas”, por lograr un conocimiento-acción integrador con resultados trascendentes.
El hombre de acción evita chocar con ideas mayoritarias a menos que esté seguro de que se demostrará su razón. Debe responder a lo que ocurre en tiempo real, sobre la marcha, a partir de impresiones, informaciones fragmentarias, conjeturas, por intuición experta forjada en la práctica y apoyado en asesores calificados. Si es un líder o no, lo demostrará al escoger entre vías de acción, al reaccionar ante esquemas maniqueos, saber que la amenaza y la jaquetonería de charro pueden revertirse. Y especialmente si construye el andamiaje para triunfar, entiende las operaciones de “política transicional’. El científico, al contrario, no tiene esa responsabilidad y su trabajo es analizar lo ocurrido, los resultados de la acción de otros, a menos que sea consultor de crisis. Gastón Bachelard en La formación del espíritu científico (obra saqueada por Luis Althusser) habla de la “tentación profetista”, obstáculo epistemológico que surge cuando un científico sucumbe a hablar para la galería a nombre de valores universales. No aborda así cuestiones incómodas, para estar en el reparto de caramelos y no en el de bofetadas, como si el médico dijera a un paciente grave que “está bien” y no requiere un duro tratamiento. Yehezkel Dror hace varias décadas creó una forma de conectar teoría y práctica: las “salas situacionales”, hoy asociadas a los triunfos de Israel en las guerras desde Yom Kipur y de los Seis Días hasta hoy.
Se forman con equipos políticos y tecno-políticos, no escogidos por su simpatía con el contratante, sino por tener criterio sólido e independiente, juicios divergentes, a partir de la fórmula popperiana de “quien refuta nuestros argumentos aporta una perspectiva que no tenemos”. Ese es un principio básico de la ciencia y de la política, que el subdesarrollo intelectual desprecia con resultados evidentes. Un líder, para serlo más allá del nombre, debe recibir todas las perspectivas posibles de su entorno o su “sala situacional”, comenzar por las que cuestionan la suya, y la capacidad política consiste en la flexibilidad estratégica para asumirlas si lo merecen. Ese es el principio exitoso del “centralismo democrático”, ahora sustituido por clubes de adulantes descarados. Luchar con un poder duro obliga a extremar las previsiones estratégicas, buscar acuerdos, no engañarse con triunfalismos pueriles o delirios de grandeza. Los procesos de cambio se cocinan a fuego lento, con ingredientes como amplias garantías que pueden incluir ofertas de coalición al adversario. Al contrario, la boconería es un síntoma de inmadurez que impide crear las condiciones para triunfar. Gramsci plantea que alcanzar el poder implica dos grandes tareas estratégicas, entre muchas tácticas: “la victoria final”, el acontecimiento esplendoroso, es el más brillante.
El otro, que no se ve ni tiene marquesinas, es la agotadora y lenta empresa de montar el andamiaje para construir el triunfo. Un sinfín de negociaciones y garantías para que gobernantes híbridos acepten entregar sin riesgo de que les corten la cabeza. Para derrocar la dictadura de los coroneles en Brasil se requirió un triunfo electoral, pero previamente que los militares se convencieran de que no correrían ningún peligro en un gobierno de Tancredo Neves. He citado antes la frase del general Joao Baptista Figuereido, cuando derrotado en el congreso, se acerca a la bancada opositora y les arroja: “¡ahora olvídenme!”. ¡Y mire si lo hicieron que jamás volvieron a mencionarlo! Una conocida historia de Sun Tzu cuenta que el rey de Wu lo llamó para entrenar su ejército, caótico, indisciplinado, flojo. Para iniciar su trabajo Sun se propuso demostrar que la responsabilidad era de los generales y comandantes, no de los soldados, e hizo una prueba frente a la corte y el rey, que desconcertó a todos. Pidió al monarca poder incontestable para concentrar en un gran patio al hougóng (harén) y convertir las doscientas mujeres en una fuerza capaz y obediente. Las dividió en dos compañías y puso al frente a las dos favoritas del rey. Dio instrucciones a las “comandantes” para un ejercicio sencillo, pero las mujeres no tomaban el asunto en serio, divertidas por ser la atracción de un acontecimiento tan raro y llamativo.
Ordena repetir la operación con una advertencia categórica a las dos “comandantes”, pero siguió la juerga. Entonces Sun hizo ejecutar a las jefas. En el siguiente intento se comportaron con seriedad extrema y acataron rigurosamente las órdenes, demostrando así que el fracaso y el desparramo era responsabilidad de los mandos. En la prolongación de la guerra por otros medios, la política, también quien se cubro de gloria o paga las cuentas y carga con las pérdidas es el jefe, la cabeza que rueda, aunque su primer círculo está comprometido hasta las mitocondrias con las decisiones tomadas. El rey de Wu da un ejemplo de un liderazgo auténtico al desechar a tiempo los asesores inútiles para acercar a Sun Tzu. El año pasado celebré que la oposición radical acordó abandonar la abstención y participar en el proceso presidencial de este 28 de julio, porque creí que era una ocasión para detener treinticinco años de destrucción del país, que comenzaron con la conspiración contra Carlos Andrés Pérez, pero el resultado indica que el ciclo va a empeorar. Como consecuencia de no construir los andamios y en vez de asesores, cortesanos, hoy tenemos una hemorragia democrática y alguien tendría que hacer esfuerzos por suturarla. Los dos sectores se acusan con razón de violación de la legalidad y entre grietas y cicatrices suena bucólico pensar en frenar la confrontación. Al final unos se irán y la sociedad reducirá sus espacios democráticos. Hay suficiente experiencia de que nadie puede hacer nada desde el exterior y solo puede enfrentarse desde dentro.
